不懂系统论，采购供应链产销协同何去何从

西方自科学革命以来，科学研究的主要方法是把复杂事物拆解成一个个最简单的模块来分析，这种思维模式叫做“还原论”。还原论推动了科学技术的巨大进步。 还原论就是由整体往下分解，研究得越来越细，这是它的优势，但在往下拆分之后，却很难再由下往上的回来了，难以再回过头来回答高层次和整体性问题，这又是它不足的一面。 所以，仅靠还原论还不能回答世界所有问题。比较早意识到这一点的科学家是彼塔朗菲，他是位分子生物学家。当生物学研究发展到分子生物学时，用他的话来说， 对生物在分子层次上知道得越多，对生物整体反而认识得越模糊。 在这种情况下，他提出了整体论，强调还是要从生物整体上来研究问题，但限于当时的科学技术水平，整体论没有发展起来。整体论被作为一种用于解决复杂问题的方法论而被提出， 而系统论则是在整体论的理论基础上发展起来的一整套完善的思维科学体系。

“生活中，我们经常会听到这样一些说法：“只见树木不见森林”“头痛医头脚痛医脚”“按下葫芦浮起瓢”等等，这说的就是缺乏系统思考的表现。 所谓系统思考，是指这样一种思维方式，它不是割裂地、局部地、静态地来看待问题，而是关联地、整体地、动态地来审视问题。 这个观点听起来也不算稀奇，中国古人其实很早就懂得系统思考，**阴阳五行、相生相克，就是试图搞明白事物之间的相互关联和影响，这种思维模式叫做“系统论”。与之相反的，就是还原论。还原论就是把复杂事物拆解成一个个最简单的模块来分析，这种思维模式叫做“还原论”。还原论推动了科学技术的巨大进步。还原论就是由整体往下分解，研究得越来越细，这是它的优势方面，但在往下拆分之后，却很难再由下往上的回来了，难以再回过头来回答高层次和整体性问题。也就是前面所说的相对”割裂地、局部地、静态地来看待问题“。

【作者解读：绩效指标体系就是一个典型还原论的实践，我们把整体指标进行层层分解，然后认为只要大家把各自的指标更好地完成，整个公司的指标就一定更好也就是人人好是否就是大家好】

这里就要引入简单系统和复杂系统这个概念。 简单和复杂不是数量上的差异，而是连接关系的差异， 如果人人之间没有关系，那人人好一定是大家好，如果人人之间是有相互联动关系，并且这个关系是此消彼长的，人人你好大家就不一定好，也就是前面视频说到的局部与全局的关系。 而企业恰恰是一个各要素相互联动的复杂系统。

今天我们要深入分享的系统思维，就是针对要素互相联动的复杂系统的一种认知方法论。想要从一个系统思考的小白，变成入门级选手，至少需要攻克三大难关：第一关，了解系统的基本结构；第二关，搞清楚系统是如何变化的；第三关，认识系统变化的关键特性。

想要了解系统的基本结构，我们先来看一个著名的哲学悖论，有条船叫忒修斯，已经在海上航行几百年。船体设备都腐烂了，所以需要全部换掉，甚至船员也全部换了。如果这条船上所有的一切都被换过了一遍。这艘忒修斯之船，还是原来那艘吗

哲学家们为此争论不休，有的说是，有的说不是。这个问题也被称为“忒修斯悖论”。“忒修斯悖论”实际上问的是，一个物体，是不是等于组成它的各个部分的总和如果答案是肯定的，那么当船上所有木板都被更新了，这条船当然也就是新的了。

但是，直觉会告诉我们，不对，这条船明明还是原来那条船啊。就像我们的身体，每隔7年，所有的细胞都会更新一次，难道我就不是****学校，学生每隔几年就换一轮，老师和校长也在换，校园也可能搬迁了，但母校依然是我的母校啊。也就是说，我们凭直觉知道，一个物体并不等于组成它的各个部分的简单加总。那么，它到底等于什么呢

如果从系统的角度出发，这个问题很好回答。无论是一艘船，一个学校，还是人的身体，都是一个系统。根据这本书的定义， 系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的、并能够实现某个目标。

**忒修斯之船，它的要素是一堆木板，连接就是这些木板的相对位置和铆合关系，也就是这艘船的结构，而功能就是航行。****学校，****学校里的师生、建筑和教学设施，连接就是把这些要素整合在一起的关系，**校规校纪、教学方法、学习氛围，以及师生、同学关系等等，学校的功能就是传授知识、培养人才。但是，一堆沙子就不是一个系统，它只有要素，但要素之间没有固定的连接，也没有共同的目标。

【作者解读：那企业呢大家更加熟悉，要素是我们的各个职能部门，连接关系就是我们各职能部门之间的相互协作的业务逻辑，功能就更直接，创造更多利润或者承担社会责任等。】

梅多斯说，当我们看一个系统时，往往只会注意到系统的要素，而忽略掉系统的连接关系和功能。 实际上，对一个系统来说，要素往往是最不重要、随时可替换的。但是，如果改变了系统的连接关系，那么系统就会发生巨大的变化。 **，很多公司把生产，物流，采购，甚至产品开发和销售运营都外包了出去，没有这些要素，****公司难道就不存在了吗当然不是，它管控的恰恰就是这些要素之间的联动运行逻辑，也就是 连接关系，这是商业的核心。

搞清楚了系统的要素、连接和功能，现在，我们就可以回答“忒修斯悖论”了。忒修斯之船只是要素更新了，而连接关系和功能没变，所以它仍然是原来那条船。“忒修斯悖论”还暗含了一个陷阱，就是，当系统出现了问题，我们最容易发现的，就是要素层面的问题，所以首先会想到去更换要素。这种解决问题的思路，对一条木船可能是适用的，但对于一个更复杂的系统，可能就不适用了。

【作者解读：当企业出现问题时，我们是不是也马上想到的是要素出了问题不是前端销售增长乏力，就是后端采购，生产，物流等反应太慢，成本太高。有多少企业会认为不仅仅是销售，生产，采购和物流各个要素本身的问题，而其实按照系统论的理念，更大的问题是这些部门之间的协作关 系。 如果只解决要素层面的问题，就永远有灭不完的火，而必须关注他们之间的联动关系，这个联动关系我们通常称为产销协同，这就是产销协同优化的底层逻辑。

前几年我们关注如何持续增长，近几年，大环境变化下，我们更关注降本增效，这都也正好验证了系统管理的陷阱，一个系统出现问题，我们马上想到的是改变要素，而不是连接关系。所以，聚焦要素部门的降本增效和聚焦连接关系的产销协同，从底层逻辑上是两种完全不同的改善路径。】

银行复利是一个经典的增强回路，也叫做“正反馈”。它会不断地放大、增强。发展态势像滚雪球一样越滚越大。现实中有很多增强回路的例子，**我们常说的“赢者通吃”“马太效应”。除了增强回路，还有另一种反馈回路，叫做调节回路，也叫做“负反馈”。增强回路是让系统偏离初始状态越来越远，而调节回路是努力把系统拉回到原来的状态。**空调，当室内温度高于设定温度，就开始制冷；一旦到达设定温度，就停止制冷。再**，发现体重秤上的数字变高了，赶紧节食；一旦瘦下来点儿，又开始自我放飞、这也是一个调节回路。这就形成了一条闭合的因果关系链。

梅多斯说，如果我们观察到一个系统在呈指数级增长，那么这个系统中必然存在增强回路；同时，系统中也必然存在至少一个调节回路， 因为在有限的环境中，没有一个物理系统可以无止境地增长下去。一开始，系统可能增长得很快，调节回路不明显，好像没起作用；但随着增长的持续，调节回路的力量会压倒增强回路，让增长逐渐放缓，直到停止。 彼得●圣吉在《第五项修炼》中，把这叫做“增长极限”问题。这好像直接解释了目前的我们的经济发展困境，似乎也是一种客观规律。

【作者解读：回到企业案例，一家公司通过加大营销投入，扩大市场份额，进入了一个增强回路；但是，在销量攀升的同时，分销渠道的管理没跟上，价格混乱、流向管理失控，经销商无序竞争，影响了市场口碑，这就是一个调节回路。只不过，这个调节回路是隐形的，公司负责人不一定马上能发现。他只是看到，本来节节攀升的销量突然出现了增长放缓的趋势。

这时候，负责人会怎么办呢最容易想到的办法，就是进一步加大营销力度，扩大广告投放，让增强回路的动力更足。但是他很快会发现，这招对拉动销售的效果，没有之前那么好了。因为营销力度越大，产品销量越高，产品越多，分销系统就会越混乱，调节回路的力量就会越强，他的努力会被系统自动抵消，是无效的。

其实，这个时候负责人应该做的，是找出造成调节回路的限制因素，也就是分销渠道的管理问题，然后解决掉它。把这个限制因素解决了，系统的增强回路自然就会重新占据主导地位，让增长持续下去。随着公司业务的进一步发展，新的限制因素又会冒出来，**，生产能力跟不上了，或者研发新品的速度跟不上了，等等，它们又会形成新的调节回路。 领导者的主要职责，****公司建立起至少一个增强回路，****公司在各个发展时期，形成调节回路的主要限制因素有哪些，着手去解决这些限制因素，才能打破“增长极限”。

这是否也是大部分企业管理现状的真实写照我们 认为所有问题都可以通过业绩增长来解决，永远是销售驱动，单一增强回路，不知道系统性的熵增通过调节回路已经抵消掉你的努力，甚至越来越多的产品，越来越大的销售和供应网络，越来越无序的产销关系产生了巨大的系统运营成本。****公司出现了增量不增利的现象，走入规模越大反而效益越低的怪圈。 】

我们已经打通了第二关，了解了系统是如何变化的，但这还不够。接下来的第三关，我们要认识系统变化的一个关键特性，就是反馈延迟，我们现在常常提到一个词，叫“及时反馈”。通常认为，有了及时反馈，才能够形成一个学习闭环，有了学习闭环，我们就可以采用试错法，快速学习、快速迭代。这是目前很多企业特别推崇的管理逻辑，天下**唯快不破。但是要注意， 复杂系统变化的一个关键特性，恰恰就在于，它很少会及时给出反馈，系统的反馈经常是延迟的 。最典型的就是人口政策，无论是出台限制生育的政策还是鼓励生育的政策，人口的变化趋势都要到几十年之后才能够被扭转。如果系统存在严重的反馈延迟，那么显然用试错法就不管用，还可能让问题变得更加严重。

**，我们洗澡时，如果淋浴喷头和热水器之间隔得较远。当你往热水方向转动水龙头，等待了几秒钟，但水仍然是凉的。你以为是水龙头没扳到位，于是继续往热水方向扳水龙头，这时候，热水突然来了，把你烫了一下。你赶紧往冷水方向扳，没有用，你又继续扳，结果过了一会儿，水又太凉了。

从这个例子可以看到，对于有反馈延迟的系统，调节回路很容易操作过头，矫枉过正，从而引起系统的反复震荡。而且，系统的反馈延迟越长，你越难找到合适的平衡点。

【作者解读：**招募一批新员工、增加一条生产线、研发一个新产品、进入一个**场，等等，都会因为反馈延迟而出现比较大的决策偏差。事实上，整个经济系统的周期性波动，很大程度上就是由反馈延迟引起的。如果你不了解系统的反馈延迟特性，就很容易出现误判。那么，面对反馈延迟，我们该怎么做呢梅多斯说， 应对方法需要反直觉，就是对环境信号的反应不要那么快，而应该慢一些，确认变化趋势是稳定的，再做决策，否则你就很有可能反应过头。 】

**，如果你是一家啤酒分销商，你每天的出货量有小幅波动。一般来说，如果你发现连续三天销量上涨，你就会向供应商多下订单，但由于订单到货的延迟，库存会像淋浴水温那样上下波动。如果你把观察期从三天变成两天，也就是说，你只要发现连续两天销量上涨，就赶紧多下订单，会如何呢不好意思，情况不但不会好转，库存波动的幅度反而会更大。只有当你反向操作，把观察期从三天变成六天，库存震荡才会明显减缓，逐渐恢复均衡。

【作者解读：在我们CDMP需求预测规划师的培训课上，我们经常提到一个指标：预测的波动性，我们建议大家要按季度去评估，而不是按月，也是同样的道理。】

对反馈延迟的第二个应对办法，叫做“ 吃两片阿司匹林，并等待 ”。我们知道药效会有延迟，所以会耐心等待，不会每隔五分钟就吃一次药。但是，当订单迟迟不到，你害怕热销货被别人订光了，所以在等待期间你会继续追加订单，导致后来仓库爆满，然后连续好多天不下单，这是库存出现震荡的根源。

【作者解读：在与企业的交流中，他们经常会说，我们以前就是这样，后来又改了。也就是本来走在正确的道路上，结果只走了两步感觉不对，又快速调整。还有更多的企业在一个调整发生后都迫不及待地希望立马见效，**供应链管理优化这样的变革项目，在短期内可能不仅没有效果，还要经历一段时间的混乱和阵痛， 因为业务逻辑被重构，权力结构被打破，理念受到冲击，但很多企业不能等待，略有扰动和反复，就认为方向有问题。 然后，****公司，再换一种管理模式。开放好学是非常重要的品质，但是也有个度的问题，因为系统化的调整有一个重要特性叫反馈延迟，你必须学会等待，不计代价的柔性、敏捷其实是一种混乱和失控。越来越多的企业应该已经感受到了“快”的代价了。这似乎和我们的精益思想有点冲突。】

让我们来做一个总结，关于系统论，第一是要了解系统由要素，连接关系，功能三个部分构成。其中，要素最明显，但重要性最低，可以被替换，**轻资产企业的各种职能外包；而连接关系和功能是隐藏的，但它们是决定系统行为的关键因素。很多时候，我们自己只是系统里的一个要素，我们的行为很大程度上是被系统所塑造的。

【作者解读：回到企业管理，就是产品，销售，生产，采购，物流等都是要素职能，非常直观，他们非常非常重要，但是都可以外包，而 连接关系也就是管理连接关系的供应链计划部门的作用是非常隐蔽的，很多企业在设置组织架构时，根本没有想到要设立独立的计划部门 ，认为计划就让要素部门各自去负责就行了，也就是销售做预测，生产做生产计划，采购做采购计划。但是从系统论角度，它比要素更加重要，永远无法外包，并且连接关系的管理必须独立于要素，这一点我们后续再深入。而功能好比企业的战略，是要盈利还是要烧钱拿流量，还是承担更多社会责任，这个当然也比要素更重要。】

第二理解了系统是如何变化的，增强回路和调节回路是如何工作的。 它不是单因单果，而是多因多果 ；它不是线性变化，而是非线性变化，系统可能保持原状，可能加速增长，也可能突然被打断，取决于增强回路和调节回路谁能够占主导地位。

【作者解读：回到企业，就是在应对整个系统变化的时候，不能只想到业绩增长和成本降低，而要更多思考它们之间的复杂联动关系，从系统的视角去解决问题。】

第三，我们了解了系统变化的一个重要特征，反馈延迟。反馈延迟要求我们不对系统的短期变化做出过激反应、频繁干预系统，而是应该降低反应的力度和频率，着眼于长期视角。 也许，越是处于一个快速变化的系统中，我们越应该提醒自己慢下来。

【作者解读：回到企业就是不要瞎折腾，不要过度敏捷柔性，而是三思而后行，谋定而后动，多用脑，少动手。 系统论不仅是世界运行的底层逻辑之一，也是卓越供应链计划这本书的底层逻辑。 】

作者： 赵玲

来源：数字化供应链管理

原文：驭策原创「不懂系统论，永远不**解产销协同的本质