夯实采购人制度根基持续推动内控建设高质量发展

政府采购内控制度建设是规范采购行为、提高资金使用效益、防范廉政风险的关键，但在实践中，采****机关、事业单位和团体组织）确实面临着诸多难点和痛点。

结合实际情况和案例，笔者通过深入剖析这些问题，并提出相应的解决路径和方法。

一、“病因”诊断——采购人在内控制度建设中的主要难点与痛点

痛点一：制度“空转”，与业务“两张皮”

具体表现：制度文本洋洋洒洒，但停留在纸上，未能有效嵌入实际采购流程。采购人员不熟悉、不理解、不执行，觉得制度是负担，是“为应付检查而存在”。如某预算单位制定了详细的《采购需求论证管理办法》，但业务部门在申报时，仍然习惯于“拍脑袋”决定技术参数，直接照搬某个品牌的产品说明，导致论证报告流于形式，为后续的“排他性”投诉埋下隐患。当审计部门询问为何参数如此具象时，业务人员竟回答“制度太复杂，没时间细看”。

痛点二：权责不清，“齐抓共管”变成“无人负责”

具体表现：财务、后勤、业务部门、采购办等多个部门都涉及采购，但职责边界模糊。容易出现业务部门“只提需求、不管合规”、采购部门“只走程序、不审实质”、财务部门“只控预算、不晓详情”的脱节现象。****实验室需要采购一台大型设备，业务老师提供了充满倾向性的技术指标。采购办公室虽然觉得不妥，但因不精通专业技术，未进行深入审核便直接发布采购公告。结果引发其他供应商质疑，项目被迫中止，耽误了科研进度。事后，****采购办不专业，采购办抱怨业务部门乱作为，相互推诿。

痛点三：专业能力不足，“不敢采、不会采”

具体表现：政府采购法规政策庞杂且更新快，采购人缺乏既懂法律、财务、又懂工程、货物和服务的复合型人才。导致在编制采购需求、设定评审标准、签订合同等关键环节力不从心，要么过于保守选择最低价，要么被供应商“牵着鼻子走”。如某医疗机构采购一项信息化服务，由于对“云计算”“大数据”等概念理解不深，在招标文件中未能清晰定义服务等级协议（SLA）、数据安全等核心要求。中标供应商在履约过程中服务质量大打折扣，但因合同约定不明，单位维权困难，陷入被动。

痛点四：风险防控滞后，“重程序、轻实质”

具体表现：内控重点过多集中在“招标投标”这个环节，生怕在程序上出问题，但对采购活动的“一头一尾”——即需求管理和履约验收——重视不够、控制不力。而这恰恰是风险高发区。如某县市政道路工程采购，前期招标程序完美，但验收时仅由几个不熟悉工程的人员“走过场”看了一眼，未能发现偷工减料、以次充好的问题。道路使用不到一年就出现严重质量问题，此时供应商早已质保期满，给国家造成巨大损失。

痛点五：信息化支撑薄弱，“数据孤岛”现象严重

具体表现：很多单位仍采用线下审批、Excel表格管理的方式，流程繁琐、效率低下，且信息不透明、不共享。采购预算、计划、执行、支付、资产入库等环节数据割裂，无法进行有效的数据分析和风险预警。****医院，药品采购由药剂科负责，****设备科负责，后勤物资由总务科负责，各部门使用不同的管理系统。财务处年底对账时，需要人工汇总几十张表格，耗时耗力，还经常出错，无法实时掌握全院采购支出的全貌和风险点。

二、“对症下药”——解决的路径和方法

针对以上痛点，采购人应构建一个 “全流程、嵌入式、信息化、权责清” 的内控管理体系。

路径一：推动内控从“纸面”走向“实战”，实现深度融合

1. 流程再造与可视化：将内控制度要求转化为清晰、直观的业务流程图，明确每个环节的输入、输出、审批节点和风险点。让员工“一图看懂”该做什么、怎么做。

2. 常态化培训与案例教学：定期组织培训，不要照本宣科，多用本单位或外单位的真实案例进行剖析，让员工深刻理解违规操作的后果和合规操作的必要性。

3. 建立内控考核机制：将内控执行情况纳入部门和个人绩效考核，与评优评先、晋升等挂钩，变“要我合规”为“我要合规”。

路径二：明确权责划分，建立协同制衡机制

1. 设立清晰的职责矩阵：以文件形式明确业务部门、采购部门、财务部门、资产管理部门、法律顾问等在采购活动各环节的具体职责和权限。例如：

﹒ 业务部门：对采购需求的合理性、必要性、技术可行性负责。

﹒ ****采购办）：对采购程序的合法性、规范性负责，组织专家对复杂需求进行论证。

﹒ 财务部门：对资金预算的落实和支付审核负责。

﹒ 验收小组：由业务、技术、采购等多部门人员组成，共同对履约结果负责。

2. 建立分级授权机制：根据采购金额、风险等级等因素，明确不同层级领导的审批权限，避免事无巨细都上“一把手”会，提高效率，分散风险。

路径三：加强能力建设，打造专业化采购队伍

1. 引入“采购专员”制度：在大型单位，可在各业务部门设立兼职或专职的“采购联络员”，负责本部门采购需求的初步审核和填报，****采购部门的专业指导，成为桥梁。

2. 借助外脑：对于重大、复杂的项目（如PPP、EPC、信息化集成），聘请第****设计院、咨询公司）协助进行需求论证、文件编制，弥补自身专业短板。

3. 建立专家库：建立单位内部的跨部门专家库，在需求论证、履约验收等环节随机抽取专家参与，提供独立、专业的意见。

路径四：聚焦风险高发环节，实施全流程闭环管理

1. 强化采购需求管理：推行“需求标准化模板”，强制要求业务部门填写需求目标、功能性能指标、技术标准、服务要求等。对非标、复杂项目，必须组织需求论证会，并形成书面论证报告。

2. 硬化履约验收关：制定《政府采购项目履约验收管理办法》，明确验收的组织方式、参与人员、验收标准、方法和程序。对于工程和服务类项目，推行分期验收、过程验收和最终验收相结合的方式。验收结果必须与资金支付挂钩。

3. 加强合同管理：推行标准合同范本，对关键条款（如付款条件、违约责任、售后服务、知识产权等）进行重点审核。建立合同履行跟踪机制，及时发现并处理合同变更和纠纷。

路径五：建设一体化信息平台，赋能智慧监管

1. 建设或升级采购内控管理系统：将预算、计划、立项、招标、合同、验收、支付、资产入库等环节全部线上化，实现“一个平台，全程管理”。

2. 打破数据壁垒：与单位的财务系统、资产系统、OA系统实现数据对接，确保数据同源、信息共享。

3. 设置风险预警点：在系统中预设风险规则，如“超预算采购”、“合同关键条款变更”、“验收不合格仍申请付款”等，系统自动预警，便于管理层及时干预。

三、“疗效监测”——持续提升采购人政采能力和质效

（一）从“制度建设”深化为“能力建设”。建立常态化的、分层分类的采购人能力素养提升体系。不仅培训法规，更要培训谈判技巧、成本分析、项目管理、风险识别等实务技能。推行采购师职业资格认证，提升采购队伍的专业化和职业化水平。

（二）从“过程管理”进阶到“全生命周期绩效管理”。将内控的最终目标锁定在“物有所值”。强力推行 《政府采购需求管理办法》 ，将需求管理作为绩效的起点。建立重大采购项目后评价制度，将评价结果与预算安排、政策调整、供应商库管理挂钩，形成闭环。

（三）从“合规采购”拓展到“可持续采购”。在采购需求中融入国家战略，引导内控制度服务于更宏大的政策目标。例如，强制或优先采购绿色产品、创新产品、中小企业产品。将支持绿色发展、促进科技创新、扶持中小企业等政策功能，通过评审标准、需求标准等内控环节落到实处。

（四）从“内部管控”升级为“供应链协同治理”。采购人的内控不应是封闭的，而应延伸至供应商管理。建立供应商履约信用评价体系和分级分类管理机制。对信用好、履约能力强的供应商，在后续采购中给予便利；对失信行为实行联合惩戒。这有助于优化营商环境，形成良性互动的政企**关系。

（五）从“信息系统”演化为“智能决策支持系统”。利用大数据、人工智能等新技术，让采购内控平台更“聪明”。例如：智能核价：系统自动比对历史成交价、市场公允价，对异常报价提出预警。智能辅助编制需求：基于海量项目数据，为采购人推荐同类项目的优化需求方案。风险画像：对采购项目、供应商进行多维度风险画像，实现精准预警。

展望“十五五”，采购人内控建设的高质量发展，核心在于从被动合规走向主动价值创造。它要求采购人不再仅仅是“花钱者”，更要成为公共**的“精明管理者”和国家战略的“坚定执行者”。这是一场深刻的治理能力变革，需要持续的努力和智慧的投入。

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