海外工程市场开发投标报价与中标率的关系

一、海外工程项目资格预审与覆盖率分析

在海外工程承包项目资格预审工作中，承包商经常遭遇到不知道哪些资格预审应该做，哪些资格预审不应该做的窘境。为了不放过任何所谓的“机会”，只要获取了招标信息，反正承包商有现成的资料，可以先去进行一个资格预审，能否通过未知，即使通过了资格预审，承包商有没有招投标，购买标书的可行性与可能性也未进行分析，更有甚者在承包商提交了几十个资格预审后，也没有一个项目真正投标。反之，承包商同时存在多个项目投标的情况。此时，承包商需要在该问题上认真分析与总结，特别是对承包商在市场开发的布局与力度、开发的客户构成与比例关系等方面充分掌握与资格预审和投标报价的紧密联系。

首先，承包商在海外工程项目资格预审时一定要清楚理解和掌握市场覆盖率的作用。由于在市场开发过程中需要分析的影响因素众多，在市场覆盖率里边有两个值得承包商能够借鉴的经验。通常来讲，在国际市场上，我们希望老客户给我们提供的资格预审信息占60%，新客户占40%，这是什么概念呢一般来讲要通过资格预审的项目个数:60%来自于老客户，40%来自于新客户。事实上来讲，老客户的60%基本上是每一个项目招标都能够通过资格预审，几乎是100%都可以通过资格预审的，而新客户的项目招标通过资格预审的概率，基本上十个项目能通过一个，就是10%，这样承包商就会看到，在新客户上要找的项目线索就会很多，要做的资格预审工作同样也会很多。所以该部分内容承包商要去做一些分类，即新客户与老客户的比例关系，而且承包商一定要知道新客户的资格预审通过率相对来说比较低。

其次，对于新客户，承包商即使通过资格预审，其实未来来讲，承包商投标报价的中标率差不多是13%，也就是八个投标项目能够中标一个项目。老客户通过资格预审的投标报价项目差不多是三个投标项目能够中标一个项目，这是通过全球范围内国际工程承包市场在资格预审、投标报价方面统计数据的真实反映情况。

总体而言，承包商整个投标报价的中标率应该是四个投标项目中标一个项目。这样平均来看承包商做资格预审时就需要去筛选，确保上述指标能够得以实现。防止某些承包商采用没有明确目标，到处撒网的盲目行动。

二、海外工程项目投标报价与中标率

承包商在海外工程业务开发过程中，从中标率的角度分析还存在一定的误区。承包商投标项目中标率100%是不是就代表市场开发水平最高呢本质上，如果说中标率100%更有可能说明承包商开发新客户的力度和市场覆盖率不够。这就像承包商针对海外工程项目群投标报价工作一样，如果项目群有三十个标的招标，承包商接连不断地中标项目群的各个标的，从商业经营的角度分析，这样的竞争策略对承包商非常的不利。

承包商无论是进行资格预审工作，还是开展投标报价工作，每个企业的目标与要求皆不相同。但是在分析整个投标报价管理工作的过程中，不难发现承包商还是存在很多共性的目标与策略。主要的目标之一就是争取中标，这是大部分承包商实施投标报价工作的主要目标。另外，结合承包商在特定国家与区域市场开发与布局，项目投标的具体策略与目标定位，为了保证自身在某、国家和地区的竞争优势和对优质客户与项目的绝对控制能力，通过“不良”项目的招标，为竞争对手制造一定的困难与麻烦。承包商也可以通过项目收集相关的信息，进行汇总分析与趋势研判。所以说承包商在资格预审与投标报价时，承包商一定要强调项目开发的市场覆盖率。

针对承包商海外工程业务开发中标率，需要承包商去改进和兼顾。我国很多对外承包工程企业在开展资格预审工作的过程中，都是 “跟着感觉走”，做了很多资格预审的具体工作以后，往往不去问为什么。为什么要做资格预审做完了以后有什么用我们做完资格预审以后，后面投标报价的中标率能不能有把握没有真正进行市场开发布局分析，以及编制落地式的、可执行的计划与解决方案。特别是通过前期缜密的分析与判断，承包商集中优势**与管理能力，筛选哪些是承包商真正的潜在客户，哪些是 “不良”项目。

三、总结

实际上，承包商如果能够在八个新招标项目中成功中标一个项目，其实这个比例已经不低了。这与承包商后面开展的投标报价工作都是一脉相承的。这也是承包商市场开发与拓展一致性与连贯性的集中体现。所以，承包商需要将资格预审与投标报价工作进行整合管理，从中会发现其中需要做好的衔接与承接工作，特别是资格预审和投标报价与市场开发的内在逻辑关系。

二、联合体

在海外工程项目投标报价过程中，联合体能够提升技术水平、管理能力、融资能力，同时也能够减少竞争，再一个可以享受政策优惠，****公司，****公司吸纳进来便会有一些政策优惠。

通常，招标人会要求联合体形成一个联合体协议。在实战过程中，承包商可能经常遇到的问题是在资格预审时，因为时间比较短，而且项目最后到底怎么运行还不是特别清楚，所以说往往在这个时候签订的联合体协议或者联营体协议比较粗。所以，实际上推荐承包商使用一些比较成熟的联合体协议的模板，这样承包商可以不用关注项目是否中标，模板能够覆盖95%以上的问题。

牵头方必须满足自身条件、标准与要求。具体的百分比可以根据招标文件的要求，还有联合体各方之间达成的协议。一旦形成联合体，其中成员不能再单独参与资格预审。任何一个成员退出，资格预审无效，需要重新进行资格预审。这个问题在实战过程中有时会遇到，有些公司认为风险太大，便退出联合体，一旦退出联合体，联合体与以前通过的资格预审需要重来，此时承包商不能保证是否能够满足招标的截止时间要求。所以在形成联合体时，各承包商一定要构建沟通协调的机制，不能够出现联合体一方在最关键的投标报价时退出联合体。

在实践过程中，中国承包商，****公司，在2008年金融危机后，对于大型海外EPC工程总承包项目，由于风险太大，承包商决策不能再继续参与这一类项目，所以说导致很多联合体项目的资格预审要重新开始。

对于联合体做资格预审，这里面还有一个一般超过总合同额10%的分包也需要做资格预审，这不是所有项目都有同样的要求，但是承包商可能需要注意的是，当分包商所占的比例达到整个合同额的10%以上，在做资格预审时把其纳入进去。

三、投标活动的其他关键工作

1、投标决策

投标前应该果断进行决策，一旦承包商从中介、代理公司****公司获得项目信息后，要根据工程的特点，项目所在国情以及近期和长远的目标迅速决策，这个就是承包商在国际工程项目里边的一个特点，就是承包商一旦拿到项目信息后，马上进行可行性分析，确定项目的可操作性。

从实践来看，承包商做国际工程项目时，不能只看一城一地的得失，而是要看未来的市场潜力，这个地方有鱼没鱼，有多少鱼，我们要跟谁一起去钓鱼。

投标决策还牵涉到分析和判断承包商自身的各种衡量因素和指标，包括机械设备、人力、技术力量、外语水平，能够扬长避短，创造合理的利润。特别是对于海外工程项目来讲，承包商是靠声誉去拿市场，所以说通过执行项目把承包商的声誉做好，在市场上能够立足，这是承包商第一个关键的诀窍，投标前应该果断地决策。

2、对业主的调查与分析

认真调研和分析业主。决策投标后，要组织人员精心编制标书，还要利用各种途径了解雇主，包括雇主的资金落实情况与到位证明（点击阅读：【原创】境外EPC工程项目业主资金来源的重要性分析及对投标决策的影响），国内外的商业信誉，其他项目组织与执行情况，已有项目所采用的设备/装备情况，雇主信息对投标的价格定位、项目方案的确定，设备的选用都非常重要。

所以说承包商在调研和分析业主时需要非常认真，除了承包商在投标前的策划外，承包商在资审阶段还是需要去认真分析业主，分析这些业主的心理，包括资金紧缺的业主，通常需要承包商把价格报低，对于资金**的业主通常需要去选择技术先进的设备供货商，对于特别着急要把装置设施投入运营的业主，在报价时可以稍微提高，但是工期一定要有保障。承包商在分析业主的心态时，承包商有成本驱动、进度驱动和质量驱动，这三类驱动实际上是大多数国际工程项目可能遇到的各种情况。

3、招标文件研读

仔细研究业主的招标文件。业主的招标文件是编制投标文件的主要依据，甚至是唯一的依据。所以说承包商要吃透业主的招标书，准确界定工作范围，这是特别重要的。承包商有时候可能会说，我拿到标书时工作范围还确定不清楚，这并不准确。有些标书里面对于工作范围的界定，特别是工程量这一块还是可以进行一定的分析和判断的。例如：在地质勘探方面，布点是不是符合当地的地质条件要求，这个时候实际上承包商可以发现大多数的业主所做的地质勘探条件都不太充分，如果说地勘不充分，承包商对工程量估算的差距可能就会很大。

根据总工期编制总体的网络进度计划。还有分期付款的比例和制约措施，根据完成的工作量来决定分期付款的比例，确定延期罚款。再一****海关、税收、劳动力许可证各项的取费标准。在有争议的情况下，仲裁和判决适用的法律法规。实际上是承包商研究标书时需要去特别关注的。

4、提升投标报价人员的综合素质

不断提高投标人员自身的素质，掌握基本的外语技能，学习国际贸易知识，了解竞争对手和项目所在国的劳务政策，懂得基本的外事接待礼仪常识。

四、总结

在海外工程项目投标报价过程中，除上述工作内容外，针对报价方法与策略的应用、现场实地考察等等工作同样需要承包商做好前期的组织和策划工作。编制标书涉及到许多的专业和工种，各专业要协调统一，相互兼容一致。对于海外工程项目，在实战过程中经常出现差错，特别是不同的专业所用的标准匹配性不好。经常遇到业主说中国承包商的设计是过度设计，与此同时我国承包商还有设计不到位的情况，所以说承包商需要在编制标书时，把各专业所用的标准做一个有效的兼容和统一。

国际工程市场开发

投标报价与中标率的关系

在海外工程市场开发中，投标报价与中标率的关系并非简单的线性对应，而是受到项目类型、评标机制、客户基础和市场竞争环境等多重因素的综合影响。综合来看，报价策略需要在竞争力、利润空间和风险控制之间寻求平衡。

投标报价对中标率的核心影响机制

评标方法是决定性因素：报价的影响力直接取决于招标文件采用的评标方法。

最低价中标法：在采用“经评审的最低投标价法”的项目中，报价最低的投标人通常具有最大的中标概率。这种方法常见于标准化程度高、技术差异小的货物或服务采购，以及部分使用公共资金的项目，其核心目标是节省成本。

综合评估法：这是国际工程承包项目中更为普遍的评标方式。在此方法下，价格分通常只占总分的30%-60%，技术方案、企业资质、过往业绩、项目团队经验、售后服务等商务因素同样甚至更为重要。此时，最低价未必中标，而是综合得分最高的投标人胜出。对于技术复杂、对服务质量要求高的工程，即使报价较高，也可能凭借技术优势中标。

报价与客户类型的关联：根据对国际工程承包市场的分析，投标报价的中标率与客户类型密切相关。

新客户项目：对于通过资格预审的新客户项目，其投标报价的中标率大约在13%左右，即大约八个投标项目才能中标一个。

老客户项目：对于老客户，由于建立了信任和**关系，即使报价并非最低，中标率也显著更高，大约为三个投标项目中标一个。

报价策略的深层逻辑：企业不应将“低价”作为唯一目标，而应制定基于成本和战略的报价策略。

成本底线：《招标投标法》明确规定，投标人不得以低于其自身完成项目所需“个别成本”的价格竞标。低于成本的报价不仅可能导致投标被否决，还可能引发履约风险，最终损害项目质量和企业声誉。

市场覆盖率与**分配：盲目追求高中标率（如100%）可能意味着企业未能有效开拓**场，过度集中于少数项目。成功的策略是通过合理的资格预审筛选，将**集中在有较高中标潜力的项目上，实现整体中标率的优化。

有观点认为，整个海外工程承包业务的平均中标率约为25%，即四个投标项目中标一个。

总结

在海外工程市场，投标报价是影响中标率的关键变量，但并非唯一变量。在最低价中标规则下，低价能显著提高中标概率；但在主流的综合评估法下，报价需与技术方案、企业实力等要素协同，才能最大化中标机会。 企业应基于对项目评标规则的精准分析、对自身成本的清晰核算以及对客户关系的深度管理，制定科学、稳健的报价策略，而非单纯追求低价。

附件

各相关单位、海外业务负责人:

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培训背景与目标

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全面掌握海外项目市场开发逻辑与营销拓展策略，精准定位目标市场与客户需求;

打破部门壁垒,提升市场、商务、技术、法务、项目团队的协同作战能力;

熟练运用EPC+OM模式下投标策划、组织与评审方法，提升投标文件竞争力;

精通合同价格设计、分包合同及联合体协议核心条款拟定，规避法律与商业风险;

掌握海外项目谈判技巧与合规管理要点，确保项目全周期合法合规运营;

通过沉浸式案例演练与实操模拟，实现理论知识向实战能力的快速转化;

训练营核心特色

"一个项目贯穿到底"的沉浸模式: 所有课程模块围绕一个精心设计的虚拟海外标杆项目(新能源/电力/水务等领域)展开，学员以"虚拟项目组"角色全程参与决策:

"从战略到签约"的全链条覆盖:紧密围绕通知核心模块，无理论堆砌，直击要害;

"角色扮演+对抗博弈"的实战演练:包括投标决策会议、价格模型设计、联合体协议谈判、合同条款攻防等真实场景模拟;

"工具+模板+清单"的即时赋能:赠送配套实务工具包，包含关键条款清单、风险评估矩阵、报价模型模板等;

培训内容与安排(拟四天封闭式)

★ 模块一: 全球市场透视与EPC+OM商业模式解码、谋篇布局一市场与策划:

海外项目市场开发商业模式、营销计划制定与市场开发风险管理

★ 模块二: 攻防兼备一合约与价格、风险分割艺术一分包与联合体协议:

招标文件分析与投标文件评审、联合体、分包合同协议与价格设计

★ 模块三: 终极对决一评审与谈判、评审合规与谈判博弈:

海外项目标准合同条款分析、谈判策略与合规风险防范

适合培训学员

1、主管海外业务的副总经理、国际事业部总经理:

2、涉外工程企业、能源环保企业、建筑建材企业的市场开发、营销、投标、合同管理、法务、项目管理等部门负责人及核心骨干;

3、设计院、咨询公司、分包商等产业链相关单位的海外业务从业人员; 欲拓展海外市场的工程建设、能源电力、基础设施等领域企业相关人员4、5、律师事务所、****事务所、高校相关专业教师、科研人员及有志于从事海外工程项目运营的职场人士;

拟邀专家团队

1、实战派专家: 具备20年以**外一线工作经验的前央企/国企海外负责人;

2、国际合约专家: ****公司法务负责人，精通FIDIC及项目融资;

3、商务谈判教练: 专攻国际商务谈判的资深培训师;

训练营特色

1、一个案例贯穿始终: 从市场信息到签下合同，形成完整闭环认知;

2、角色扮演与团队决策:打破部门墙，在模拟中体验协同与妥协;

3、工具箱交付:提供配套的检查清单、模板、评估模型等实用工具;

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学员将不再是单一环节的执行者，而是能通盘思考的"项目操盘手"他们将:

1、建立起海外EPC+OM项目的全周期思维框架;掌握关键环节的核心技能与工具;

2、大幅提升风险识别、合约设计和谈判博弈的能力;

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